聂金伟：找到应许之地
聂金伟看到迎头而来的机会，他总想怎么去调整自己，捕捉住这些机会。
过程不是一蹴而就。
本期人物——聂金伟
文 | 肖黎
图 | 受访者
版式丨张敏
设计丨刘林鑫
界限
聂金伟很警惕“老万科”这个标签。他认为这个词代表一种固化的思维方式，会让他和团队之间产生界限感。相反，他喜欢跟年轻人待在一起，刚上任广州万科物业总经理时，他将团队进行了重组，90后成为绝对主力。就连跟在英国留学的女儿聊天时，他除了习惯性关心她的学习和生活外，也会关注她新买的鞋子是什么品牌，特意寻找跟年轻人贴合的话题。
2001年12月20日，聂金伟入职成为万科物业的一员。在万科物业，有一批老员工司龄接近或是超过20年，他们是企业品质的守护者，也是企业成长的内生动力和发展脊梁，新生代万科人习惯称他们为“老万科”。聂金伟像大多数同时代的万科人一样，接受“万科化”管理，对工作兢兢业业、恪守本分，坚决执行公司的规定和服务标准，充满干劲和一往无前的拼搏精神。
2005年，深圳万科城项目开荒时留影。
在深圳桃源村、交警局、品质部、规划大厦、万科城、坂田盐田片区等项目，都有聂金伟曾经的奋斗痕迹。他还记得，2005年深圳万科城项目开荒时，他和团队一起奋战了三天两夜，连续60个小时没合眼，一边施工一边开荒，跟时间和工程反复赛跑，只为让客户入伙时有最佳的服务体验。
聂金伟认为“老万科”都有很强的使命感，驱使他们和企业一起并肩而战。这种为客户着想的契约精神值得传承，但是聂金伟潜意识里觉得一些工作方式缺少科学性，“靠的是一股蛮力”。现在来看，他认为可以通过社会化分工和工作前置的方式，进行更合理化的决策，避免人员的过度劳损。
聂金伟要求自己与时俱进。
深圳万科城正式入驻后，聂金伟在服务管理上对标万科物业的老项目四季花城，但在会所经营上独辟蹊径。他通过市场调研摸排后认为，低价收费模式无法持续做好物业管理，因此从客户需求入手，创新多种服务业态。他和团队将社区篮球场、羽毛球场划线区分，对标市场，按白天场、晚上场和周末场进行价格收费，并推出次卡月卡等经营形式；将低坪效的大型桌球室分割成不同的小隔间，按需提供学前教育、钢琴教育、语言培训等项目，既满足业主需求，又充分发挥场地坪效，让经营效益最大化。虽然一开始如预料中有投诉发生，但在持续改善服务、辅助营销措施、做好内部沟通的情况下，项目客户满意度并未有影响，且在运营七个月后就实现了盈利。自我造血、自力更生，这在当时的项目管理上，具有开拓性意义。
2005年，聂金伟（前排左三）与团队在深圳万科城合影。
18年的职业生涯中，聂金伟并不甘于做个安分的人，他不断地尝试和发起挑战，试探新业务，扩大自己的边界，在业务的解构和重塑中，找到自己的应许之地。
外派
时代在变迁，物业管理的应许之地也在变化。如同基金管理的募投管退模式：物业管理的本质是，收物业费，花物业费，不动产打理与交易，为业主实现资产保值增值。
聂金伟看到迎头而来的机会，他总想怎么去调整自己，捕捉住这些机会。
过程不是一蹴而就。
2010年，聂金伟被派往南京赴任总经理。南京和深圳地理距离1400公里，聂金伟的时间全部被工作填满，回家成了奢望。最长的一次聂金伟有三个月没回过家，当时跟上初中一年级的女儿通电话，经常是不到一分钟女儿就挂了。父女俩没话可说，连寒暄都需要聂金伟用讨好的方式。他内心非常挣扎，感到愧对家人。
聂金伟（前排左二）与南京团队奥体乐跑合影。
在万科物业，90%的管理层都有外派其他城市工作的经历。一方面，是公司业务发展的需要，选拔有能力的人才到属地，培养他们放眼全国的经营意识；另一方面，个人的发展要靠自我奋斗，但是也要参与到企业的历史进程。
由于历史和属地政策差异等原因，苏皖的物业费定价一直偏低，但客户基础较好。刚去南京时，聂金伟对当地的低成本运营方式颇不适应。在充分了解市场环境后，他着手从项目管理费定价、公司组织结构、经营策略等各个层面做出调整，希望改变当时相对保守的经营方式。
这期间，集团推出“万元户计划”、“幸福驿站”、学习台湾信义迭代二手房业务，学习苏州玲珑湾二手房市占率等创新举措，探索物业资产多样化经营。南京金色家园的“闲置空间”出租业务经营较好，在竞争“万物仓”社区空间经营业务中脱颖而出。聂金伟和团队抓住机遇，从零开始孵化，开发社区仓储业务，设计业务逻辑流程，挖掘市场潜力，快速抢占资产运营的跑道。
2014年，南京万科物业荣获“进步奖”，聂金伟（左二）与获奖团队合影。
事实是，市场的教训冷峻且残酷。物业不动产的交易和打理没有成熟的路径可循，团队又急于求成，“万物仓”的经营并不理想，他们又凭着一股热情开租售门店，做“拎包入住”，精力和经验都不足以支撑丰富的业务形态，这些尝试和努力，在当时没能带来预期的市场回报。
所有走过的路，都是未来的伏笔。尽管一开始未能取得经营效益上的巨大成功，但在不断探索业务边界的过程中，聂金伟和团队对不动产全生命周期链条业务逻辑的理解更为透彻，物业管理走出传统内盘，“走出去”直面市场的观念也越来越深入内心。
窄门
变化出现在2015年，万科物业全面市场化大幕拉开。聂金伟的女儿也即将面临高考，他被调回万科物业本部，负责社区资产及配套运营业务。
过去，万科物业依托地产公司，以底盘为阵地，收入来源主要是客户缴纳的“服务费”，很多项目入不敷出。全面市场化后，通过资产运营释放底盘活力，建立跟市场相匹配的产品，以实现项目造血能力和良性生长。
聂金伟迅速投入到社区配套、资产投资及运营、第五食堂、万物仓等新业务开发运筹中。他虽然熟悉物业底盘管理，譬如广告资源、客户关系、前期物业管理，乃至员工的工作习惯，他都了如指掌。但是如何将现有资源与租售、美居等产品进行联动，适应市场需求，对他来说挑战巨大。
2018年，聂金伟参加广州马拉松。
聂金伟一度只能全靠自己琢磨，事无巨细都要亲历亲为，他甚至成为传统物业管理者能否适应变革的试金石。如果不能，新业务将交由“空降兵”接手，某种意义上，这意味着传统万科物业管理层无法适应变化。
压力是巨大的。聂金伟逼迫自己重新学习不动产经营管理知识，跳出传统的业务逻辑和管理视野，创新方式方法，去市场中争取一席之地。PPT反复修改，通宵伏案成为常态，仍不能交付满意的效果。聂金伟一度很困惑，不知道出路在哪里，低潮的时候甚至怀疑自己跟不上公司发展步伐。他想过放弃。
2018年广州马拉松，万科集团董事会主席郁亮（前排左三）率参赛队员合影。前排左一为聂金伟。
跑步的爱好激励了聂金伟。聂金伟有跑马拉松的习惯，已经跑过10个全马和若干个半马。跑长跑的人知道，很快会有第一次的难受，但过了这一段又能跑很长一段，接着会碰到第二次的难受，坚持过了以后又能跑一段，如此往复，难受一次比一次厉害，直到坚持不下去，这种时候叫“撞墙”，可跑到这里的人也没几个了。
凭着坚强意志，聂金伟坚持了下来，“领导也没有放弃我，及时支援，给予充分信任。”聂金伟心底里还是感激公司不抛弃不放弃的企业文化。两年里，经过反复探索和试验，聂金伟和团队逐步整合迭代全国租售中心（朴邻）、长租公寓（朴寓）、美居中心和装修业务（朴韵），打通不动产的全周期运营，渐渐垒起万科物业二手房经营这扇“窄门”边的一块砖。
进击
2017年，再次外派到广州时，聂金伟的心态轻松了许多。女儿也已进入大学学习，少了牵挂，他更能放开手脚了。
广州是老牌物业城市，但是面对新型物业市场，业绩表现并不理想。聂金伟上任后，一心想让广州回到“北上广深”的队列中，他进行了大刀阔斧的改革。在公司内部竞聘上岗，大量启用新人，甚至通过重新上岗的方式，解除了一位分管市场的副总经理跟一位市场经理的职务；在营销战略和战术上，做“苦行僧”，既稳打稳扎守住基本住宅盘的底线，也迈开步伐大力拓展企总商业项目。
2019年广州万科物业员工宿舍改造，聂金伟（中间）前往清远万科城看望团队。
聂金伟喜爱年轻人，认为他们敢想敢做，善于单兵作战，也能集中攻坚，学习力执行力奉献精神都不逊色于“老万科”。在万科物业年度品牌营销创意大赛总决赛当天，广州万科物业品牌团队全员6人驱车前往深圳观战，是14个参赛战区到现场支援人数最多的战队。评委老师注意到，广州战队参与主题演讲的是一位刚入职的新人，赞许他的方案不受传统束缚，让人耳目一新。
这些年轻人对聂金伟交口称赞，认为他关爱下属、礼待客户，关键时刻能身先士卒。在广州万科物业工作了6年的陈诚记得，公司2016年入驻了一个业委会项目，项目原开发商因自家物业被弃用心怀芥蒂，拖欠空置房管理费近两百万元。聂金伟接手后，积极联系开发商，多次登门沟通，以车位资产代理为切入口，展现诚意和合作意愿，不仅收回了空置房管理费，解决了遗留问题，同时还获得了开发商的认可，创新了营收渠道。
新老交融是最好的方式。聂金伟说，就像万科物业的发展，要坚守传统，也必须拥抱市场。
2019年，万科物业广州战区第三届“嗨凤梨”分享大赛，聂金伟担任评委。
厚积薄发。对全面市场化战略的深度认同，对不动产全周期业务链的深刻理解，让聂金伟走向市场的步伐极为坚定。近两年，广州万科物业的市场拓展持续保持进击的态势，连续签订珊瑚湾畔、凯尔达国际枢纽大厦、腾讯微信总部、京东华南总部、数字广东等项目。
在万物君访谈当天，广州白云设计之都的项目签约合作也基本敲定。目前，广州万科物业已成为集团政企空间事业部八大区域公司之一，住宅和政企业务营收利润增长显著。
进击的聂金伟也有遗憾，感觉灵魂跟不上脚步。驻扎广州三年，大部分时间里，他在城市间穿梭，寻找下一个目标，但他没好好去逛过珠江夜景，没上过广州塔，没好好吃过本地早茶，也没看过任何一场粤剧。
聂金伟说在自己像一个背包客，始终保持年轻的心态，随时准备轻装上阵，直面机遇和挑战。